Dois modelos legítimos, um slide inclinado
Comprar equipamento e operá-lo, ou pagar por um serviço conforme o uso, são duas formas razoáveis de adquirir uma capacidade de rede. O problema não são os modelos; é a comparação, em geral preparada pela parte que vende um deles. O slide de um fornecedor põe o preço de tabela do hardware contra a assinatura, esquece os itens que favorecem o outro lado, e chega a um total. A correção não é preferir o outro modelo. É reconstruir a comparação de modo que as duas colunas contenham as mesmas coisas.
O que a coluna de capital costuma deixar de fora
- Suporte e assinaturas de software do equipamento, que são um custo recorrente dentro do modelo de capital e muitas vezes são cotados só para o primeiro ano.
- A renovação do parque, que chega esteja ou não na planilha. Uma comparação de cinco anos com equipamento de cinco anos de vida tem um precipício no fim que a coluna da assinatura não tem.
- O esforço de operação: atualizações, correções, renovações de certificado, gestão de capacidade, a pessoa que entende a plataforma. O calendário de cadência de versões e a verificação de datas de serviço existem porque esse trabalho é real e tem agenda.
- Peças sobressalentes, energia, espaço em rack e o segundo site, que não são grandes individualmente e nunca são zero.
O que a coluna da assinatura costuma deixar de fora
- O crescimento. Um preço por usuário, por dispositivo, por gigabit ou por site se move com o negócio, e a proposta está precificada na contagem de hoje. Pergunte quanto é a fatura no crescimento que o negócio planeja, não no que o fornecedor presume.
- O reajuste de renovação. O desconto que tornou o primeiro ano atraente não existe no quarto, e o reajuste está num documento que o fornecedor controla, a menos que esteja no contrato.
- O período de sobreposição, em que o antigo e o novo estão rodando e os dois são pagos. Raramente dura menos de um trimestre e quase nunca está na comparação.
- O que já foi pago. Licenças e suporte de equipamento existente, pré-pagos pelo prazo, não viram economia quando o equipamento é desligado antes; a proposta que os contabiliza como economia está contando dinheiro que foi gasto de qualquer jeito.
- A saída. Deixar uma assinatura no fim do prazo significa migrar de novo. O custo dessa migração pertence à coluna da assinatura, porque a coluna de capital já pagou o equivalente dela na renovação do parque.
- As mudanças de conectividade que o novo modelo exige: as ampliações de internet das agências, o segundo link, a banda que o caminho de inspeção consome.
O que nenhuma das colunas mostra
Algumas consequências da escolha não são custos e ainda assim devem estar na planilha, porque são o que o comitê de fato está decidindo.
A posse no fim. No fim do prazo de capital a organização possui equipamento que pode continuar operando, vender ou realocar; no fim de uma assinatura ela não possui nada e guarda dados num formato que o fornecedor escolheu. Nenhuma das duas está errada. São posições diferentes, e o plano de saída deve dizer qual está sendo comprada.
A flexibilidade em cada direção. Uma assinatura cresce com facilidade e encolhe com menos facilidade do que o folheto diz; o equipamento encolhe de graça e cresce ao preço de uma caixa nova. Pergunte de qual direção o negócio tem mais probabilidade de precisar.
Onde o risco fica. Com equipamento, a organização carrega o risco de um dimensionamento ruim; com um serviço, carrega o risco das decisões de incidente, de roteiro e de preço do fornecedor. O explicador de licenças lembra que até equipamento "próprio" tem direitos que expiram.
Como montar a comparação honesta
- Escolha o prazo, e faça-o longo o bastante para incluir uma renovação do equipamento, de modo que o precipício de capital fique dentro da janela e não logo depois dela.
- Liste cada categoria de custo uma vez, numa coluna que valha para os dois modelos, incluindo as de cima que favorecem cada lado.
- Preencha os dois modelos com o número de crescimento da própria organização, com as condições de renovação escritas no lado da assinatura como o contrato as declara, e não como a proposta sugere.
- Acrescente o período de sobreposição e a migração em cada ponta.
- Mostre o resultado como um perfil de caixa ao longo do prazo, e não só como total, porque a forma do gasto faz parte do que a área financeira está decidindo.
- Declare numa lista as premissas em que a comparação se apoia, com as não verificadas marcadas. O método de revisão de arquitetura usa o mesmo registro pela mesma razão.
Três perguntas para o comitê financeiro
Quais itens desta comparação foram fornecidos pelo fabricante, e quais foram medidos por nós? A resposta costuma ser "a maioria" e "poucos", e a comparação deve ser refeita até inverter.
Quanto custa a assinatura no ano seguinte ao fim do desconto, no nosso crescimento planejado? Se ninguém consegue responder com um número, a comparação não está terminada.
O que possuímos, e o que conseguimos exportar, no fim do prazo em cada modelo? A resposta determina quanto vai custar a próxima decisão, e a próxima decisão já está no horizonte.
Uma comparação que responde a essas três é uma decisão; uma que não responde é um slide. O memorando de decisão de exemplo mostra a seção de custo de uma decisão assim por escrito, inclusive os itens que a proposta tinha deixado de fora.
Se uma comparação desse tipo está prestes a ser apresentada ao seu comitê financeiro, refazê-la em termos iguais é trabalho que eu faço profissionalmente: assessoria técnica independente.