O artigo com que este discute

Há uma peça no catálogo chamada os fundadores que continuaram fundando. Ela lê a indústria de redes como uma população empreendedora e não como uma sequência de firmas: as mesmas pessoas recorrem, e as empresas são o que elas por acaso estavam fazendo na época. Ungermann deixou a Intel pela Zilog e a Zilog pela Ungermann-Bass; Metcalfe deixou o laboratório onde a foi inventada para fundar a 3Com. É um jeito verdadeiro e útil de ver o campo.

Ele também nomeia o próprio ponto cego, e é de dentro desse ponto cego que quero escrever. O artigo diz com todas as letras: uma história contada pelos seus fundadores recorrentes vira uma história em que só os fundadores recorrentes são visíveis, e os engenheiros que ficaram — que fizeram uma empresa funcionar e nunca fundaram nada — não aparecem, embora muito do que foi construído tenha sido construído por eles.

Sou uma das pessoas que ficaram. Minha carreira inteira passa por uma empresa e seus destroços, e vi a história do switch acontecer de uma cadeira que a história dos fundadores não tem.

1996: o armário de fiação do começo dos anos 1990, alguns anos atrasado

Comecei na Cabletron Systems em 1996. Se você não viveu aquilo, o nome não significa nada hoje; na época era uma das quatro grandes da indústria, ao lado de Cisco, Bay e 3Com, e passara de um bilhão de dólares em receita naquele ano. Fora fundada em 1983 por um vendedor de cabos e um especialista em materiais cortando cabo Ethernet numa garagem porque nenhum fornecedor o vendia em quantidade pequena, e mudou-se para New Hampshire em 1985 pelos impostos e pelos engenheiros que as moribundas empresas de minicomputadores da Route 128 dispensavam. O fundador conduzia reuniões de vendas de farda de combate. Nada disso era visível de São Paulo. O que era visível era o equipamento.

E o equipamento era a história inteira do switch, chegando num armário de fiação pelo qual eu era responsável. Os hubs modulares MMAC, os módulos 10BASE-T de alta densidade, o gerenciador de elementos em cima — esta era a transição que o artigo da linhagem descreve em abstrato, de hubs de meio compartilhado em que cada porta ouvia cada quadro para portas comutadas em que não ouviam, e eu a estava instalando, quebrando e consertando em produção. O artigo da linhagem pode lhe dizer que o campo foi de bridging para switching e para silício por porta. Eu posso lhe dizer o cheiro de realocar a rede gerenciada e redundante de um banco num fim de semana e tê-la no ar na segunda.

Essa é a primeira coisa que a cadeira dá e a história dos fundadores não pode dar: a tecnologia dessas histórias não é um diagrama. É uma coisa que era pesada, esquentava, e pertencia a alguém cujo negócio parava se você errasse.

2000: a empresa vira quatro empresas

Em fevereiro de 2000 a Cabletron fez algo que nunca vi outra empresa fazer de forma tão completa. Partiu-se em quatro. Não uma cisão, não um desinvestimento — uma quebra limpa em quatro empresas independentes, com a matriz restando como casca de holding e as fábricas já vendidas. A Riverstone Networks levou o negócio de provedores e a linha de roteamento a velocidade de fio para Santa Clara. A Enterasys ficou com a empresa e permaneceu em Rochester. A Aprisma ficou com o software de gerência. Uma quarta ficou com os serviços profissionais.

É aqui que o artigo dos fundadores e a minha carreira divergem de um jeito instrutivo. Para os fundadores, a divisão foi um evento de liquidez e um tiro de largada — capital e reputação liberados para a próxima coisa. Vários dos nomes daquela divisão foram fundar ou dirigir outras empresas; é o padrão de que o artigo trata, e é real.

Para mim, a divisão não foi uma oportunidade de recombinar. Foi o chão se movendo. Fui para a Riverstone — para Santa Clara, num visto H1-B1 — e fiz escalação de terceiro nível no equipamento de área metropolitana: recriar falhas de cliente no laboratório, teste de regressão, construir a base de conhecimento. Mesma linhagem, empresa nova, país novo. Depois, em 2005, eu estava de volta ao lado da empresa na Enterasys, que era a outra metade da mesma empresa original, trabalhando na mesma classe de switches e roteadores em que começara, mais o controle de acesso à rede que a linhagem de NAC chama de a ideia que estava certa cedo demais. Uma firma virara duas, e trabalhei para as duas metades dela, fazendo trabalho contínuo através de uma descontinuidade que, num organograma, parece dois empregadores sem relação.

Essa é a segunda coisa que a cadeira dá: uma aquisição ou uma divisão é um evento visto de fora e um evento completamente diferente conforme o lado em que você está. O artigo dos fundadores diz que uma aquisição costuma ser o começo da segunda empresa de alguém. De onde eu estava, era o começo da minha necessidade de aprender o nome novo da mesma tecnologia.

O estilo de casa que ninguém escolheu

O artigo dos fundadores tem uma frase que senti por dentro mais que qualquer outra: produtos rivais de firmas fundadas pela mesma leva compartilham muitas vezes premissas que parecem, décadas depois, um estilo de casa que ninguém escolheu, porque as pessoas carregam suas premissas de empresa em empresa.

Carreguei as minhas. Ao passar da Cabletron para a Riverstone para a Enterasys, não cheguei neutro. Cinco anos vendo a abordagem de gerência de rede de uma empresa, a ideia de uma empresa sobre o que um switch gerenciado devia ao operador, o instinto de uma empresa sobre redundância — isso veio comigo, e moldou como li o produto da empresa seguinte mesmo quando a seguinte era, tecnicamente, outra empresa. E porque Riverstone e Enterasys eram ambas feitas de Cabletron, as premissas encaixaram. O estilo de casa não foi escolhido. Foi herdado, no sentido literal: o mesmo DNA de engenharia, partido em dois prédios, expresso duas vezes.

Você só enxerga isso se foi o portador. De fora, Riverstone e Enterasys eram concorrentes em mercados adjacentes. Da minha cadeira eram irmãs que tinham aprendido a discutir na mesma língua porque foram criadas na mesma casa.

Para onde foi, e a parte que incomoda

O artigo da linhagem termina notando que o mercado do switch hoje é Cisco, Arista, Juniper, HPE via Aruba, Extreme, Huawei e os fabricantes de caixa-branca — e que o desdobramento mais interessante é o desacoplamento do switch do seu sistema operacional pela primeira vez desde que o campo começou. A Enterasys está nessa lista apenas como ancestralidade: a Extreme Networks a adquiriu, e a linha em que comecei em 1996 hoje é embarcada, quando é, dentro de uma empresa da qual eu viria a ser instrutor autorizado. A Riverstone foi comprada e efetivamente dissolvida. A Aprisma foi absorvida. A divisão em quatro terminou como a maioria das peças termina — dentro dos logotipos de outras empresas.

A parte que incomoda, e a razão de eu manter perto o artigo sobre obsolescência, é que quase nada do que passei aquela década dominando é diretamente útil hoje como tecnologia. A plataforma de gerência específica, as densidades de módulo específicas, as certificações específicas — Cabletron Systems Engineer, Enterasys Systems Engineer, Enterasys Certified Internetworking Engineer — são arqueologia. Se o valor daqueles anos fossem os produtos, os anos não valeriam nada.

Mas o valor nunca foram os produtos. Foi o formato, que é exatamente sobre o que os artigos da indústria por dentro tratam: como um produto viaja de quem o constrói a quem o opera, o que quebra quando uma empresa se reorganiza, como as premissas de engenharia se propagam, o que uma aquisição de fato faz com as pessoas de dentro. Isso não fica obsoleto, porque a próxima onda tem o mesmo formato. Quando a virtualização se partiu numa dúzia de empresas, quando a rede definida por software se partiu, quando a segurança em nuvem se partiu, a população recombinou e os sobreviventes foram absorvidos, exatamente como em Rochester em 2000.

O que quem fica sabe

O artigo dos fundadores tem razão de que os que se movem geram os eventos e os que ficam não, e é por isso que a história é escrita sobre os que se movem. Mas há um conhecimento que só quem fica tem, e vale nomeá-lo porque a indústria o subvaloriza sistematicamente.

Quem se move sabe como começar a próxima empresa. Quem fica sabe como é estar dentro da coisa quando ela troca de dono — manter a rede de um banco no ar enquanto a empresa que fez o equipamento está sendo cortada em quatro, descobrir que o produto que você suporta tem logotipo novo, roadmap novo e o mesmo silício, carregar uma década de instinto suado através de uma descontinuidade que parece, de fora, que você simplesmente mudou de emprego. Os dois tipos de conhecimento são reais. Só um deles costuma ser anotado.

Estou anotando este porque passei trinta anos sendo a pessoa que a história dos fundadores deixa de fora, e porque a cadeira acaba tendo a melhor vista da única coisa que a história dos fundadores insiste em errar por pouco: as empresas não são a história. As pessoas são, e a maioria das pessoas ficou.