the Peter principle

cultura de operações

Em uma hierarquia, as pessoas sobem até seu nível de incompetência.

A sátira de Laurence J. Peter, de 1969, observou que a promoção premia o desempenho no cargo atual, não a aptidão para o próximo, então as pessoas sobem até chegar a um papel que fazem mal, e lá ficam. As empresas de tecnologia criaram trilhas de carreira duplas em grande parte para amortecê-lo, deixando ótimos engenheiros avançarem sem virar gestores. A sátira acumulou desde então apoio empírico em estudos sobre promoções em equipes de vendas.

O princípio de Peter observa que as pessoas são promovidas com base no desempenho no cargo atual até alcançarem um nível em que já não são competentes, e ali permanecem. Laurence Peter o publicou em 1969, e sua acidez está em que o mecanismo não exige que ninguém se comporte mal: cada promoção é recompensa razoável por sucesso demonstrado.

A tecnologia tem um exemplo especialmente limpo. O engenheiro mais forte é promovido a gerenciar engenheiros, que é outro trabalho, exigindo outras habilidades, e a organização perde seu melhor praticante enquanto ganha um gestor que pode estar desconfortável e sem apoio. A falha é estrutural, não pessoal, e culpar o indivíduo a lê completamente errado.

A correção a que a indústria chegou é a carreira em Y: uma trilha técnica com senioridade, remuneração e influência reais, que não passa pela gestão de pessoas. Funciona quando os níveis são de verdade e falha quando a trilha técnica é decorativa, o que é fácil de checar perguntando se alguém nela consegue afetar uma decisão com a qual a trilha gerencial discorda. A outra metade da correção é tratar gestão como habilidade a ser treinada, e não como prêmio por ter sido bom em outra coisa.

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